L'expert des relations

sociales et syndicales

Discrimination syndicale : agir en anticipant

Fin mars 2001, à titre de travail préparatoire à la négociation d'un accord sur le droit syndical, une entreprise industrielle demandait à l'Institut Supérieur du Travail de concevoir et d'animer pour elle un séminaire plutôt inhabituel.

Pour anticiper les sources possibles de discrimination syndicale et rechercher des solutions, une entreprise industrielle a fait travailler ensemble pendant deux jours des représentants de toutes les organisations syndicales, des membres de l’encadrement (agents de maîtrise et cadres de production), ainsi que des représentants des services relations sociales.

A titre d’exemple, on trouvera ci-après pour l’un des thèmes abordés, les préconisations issues de cette réflexion commune.

Comment concilier la poursuite d’une activité professionnelle avec l’exercice de mandats de représentants du personnel ?

Dispositions à prendre en début de mandat.Il peut être nécessaire d’examiner et de faire face à différents problèmes liés à la poursuite simultanée d’une activité professionnelle et de mandats plus ou moins prenants :

- pour permettre la poursuite d’une carrière professionnelle, il est suggéré que chaque mandaté conserve une activité professionnelle quel que soit son niveau d’engagement ;
- prévoir la mise en place d’un contrat de confiance entre celui qui s’engage dans un mandat et l’entreprise ;
- mettre en place un accompagnement des mandatés en cours de mandat ;
- veiller à ce que chaque mandaté conserve ou acquière en cours de mandat des compétences qui correspondent à une activité professionnelle de l’entreprise, par exemple grâce à un engagement réciproque de formation régulière ;
- prévoir des objectifs en fonction du pourcentage d’activité professionnelle par rapport au pourcentage d’activité de mandaté ;
- pour une bonne conciliation entre l’exercice du mandat et les contraintes professionnelles, il est suggéré qu’à la prise du mandat (ou en cas de changement de hiérarchique ou d’adaptation technologique ou bien en cas de cumul avec un nouveau mandat) un contact soit établi entre le hiérarchique et le nouveau mandaté (sur la base de la compréhension et du respect mutuel) pour faire une première évaluation du nombre d’heures de délégation, afin de juger de la compatibilité avec le poste de travail. En fonction de cette évaluation il devrait être envisagé soit d’adapter ses objectifs, soit d’aménager le poste, soit encore d’envisager un changement de poste ;
- répartir les heures de délégation entre mandatés : cette pratique en vigueur dans un certain nombre d’entreprises devrait faciliter la gestion des absences aux postes de travail.

Comment faire face aux absences des mandatés ?

Pour faire face à l’absentéisme du à l’exercice de leur mandat par les délégués et au problème que cela pose à la maîtrise pour l’organisation du travail et la réalisation de la production, les solutions suivantes sont proposées :

- budgéter les heures d’absence des mandatés ;
- développer la polyvalence dans un service entre un mandaté et d’autres personnes pour faciliter l’organisation du travail pendant l’absence du mandaté ; on pourrait aussi mettre chaque mandaté en binôme avec un autre salarié ;
- le recours à l’intérim pour compléter sa production peut parfois aider le mandaté à concilier son activité professionnelle avec son mandat ;
- autre proposition, recourir aux apprentis, contrats d’alternance pour pallier aux absences d’un mandaté ;
- considérer le poste d’un mandaté comme un poste aménagé.

Comment limiter les absences imprévisibles ?

Pour faire face à ce problème :

- la maîtrise doit s’organiser et anticiper les absences. Il est proposé que les mandatés, sauf circonstances exceptionnelles, respectent un délai de prévenance, et que des règles à ce sujet soient fixées dans un accord sur l’exercice du droit syndical.

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