L'expert des relations

sociales et syndicales

Faire sauter l'usine ?

{{Dans la Vienne, le 12 juillet et dans les Yvelines le 14 juillet, les salariés d'une entreprise en grande difficulté viennent de menacer de faire sauter l'usine avec des bonbonnes de gaz. Leur objectif : obtenir une prime au départ substantielle.
Le climat social se tend, même si la tendance générale est à la résignation. L'automne s'annonce chargé sur le plan social.}}

Une fois de plus, des salariés menacent de faire sauter leur usine. Chez New Fabris, sous-traitant automobile à Châtellerault dans la Vienne, des bonbonnes de gaz ont été installées au-dessus de la centrale électrique de l’usine. Même scénario chez Nortel, à Châteaufort en Yvelines. Très médiatisées, ces opérations visent à attirer l’attention des donneurs d’ordre et à obtenir le versement d’une prime de départ (30 000,- € chez New Fabris) pour chaque salarié, au moment de la fermeture des sites, les entreprises venant d’être mises en liquidation judiciaire.

- Cellatex : l’acide a coulé -

Ce genre de réaction n’est pas fondamentalement nouveau. Le conflit de Cellatex en juillet 2000 dans les Ardennes avait vu pareille menace (acide versé dans la rivière), tout comme le conflit Moulinex à Caen en novembre 2001 (bonbonnes de gaz).

Force est d’observer qu’en l’espace de quelques mois, la violence s’est installée dans des sites industriels promis à la restructuration ou à la fermeture. Parmi les cas les plus médiatisés, on trouve Helveticast aux Ponts de Cé en septembre 2008 (bonbonnes de gaz), Fulmen à Auxerre en janvier 2009 et Caterpillar à Grenoble en mars 2009 (séquestration de dirigeants), Continental à Clairoix dans l’Oise (saccage de la sous-préfecture de Compiègne). Chez ERDF-GRDF en mai 2009 (coupures sauvages de gaz et d’électricité), un autre type de violence s’est exprimé, qui emprunte aux principes et aux techniques de l’anarcho-syndicalisme.

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New Fabris - Juillet 2009

- Casser pour gagner plus -

Ces conflits peuvent être analysés dans leur double dimension.

Une dimension rationnelle tout d’abord. La colère exprimée par les salariés qui occupent leur usine est une colère calculée. Le maintien de l’activité du site n’est pas l’objectif prioritaire. Dans le cadre d’une liquidation judiciaire de l’entreprise, il ne peut guère en être autrement. Le but se trouve davantage être l’obtention de conditions financières plus avantageuses. Faire « monter les enchères », obtenir une prime au départ significative : la médiatisation du conflit passe par le recours à des menaces de violence extrême. L’effet loupe des medias, le « vu à la télé » facilitent les pressions sur les directions. L’exemple de Continental est aujourd’hui fréquemment cité comme celui d’un « modèle de lutte » (alors même que ce « modèle » est d’abord celui de l’échec du syndicalisme et de la négociation).

Nos voisins européens, pourtant soumis à la même brutalité de la récession économique mondiale, ne déploient pas la même culture de relations sociales et développent une recherche concertée et pacifique des solutions aux restructurations et aux fermetures de site.

- Sentiment d’abandon -

Une seconde dimension à ces conflits peut être observée : celle qui révèle l’attachement des salariés concernés à une usine, à une production, à un métier, à un territoire. Cette dimension affective est, là encore, plus fortement marquée en France que dans d’autres pays. Dans les pays de culture anglo-saxonne notamment, la fermeture d’un site fait l’objet d’âpres négociations entre direction et syndicats pour calculer les indemnités, préciser le calendrier, ordonner la liste des départs. Mais la fermeture, dans son principe lui-même, est moins sujette à contestation. En France, le sentiment d’arrachement et d’abandon tient, plus qu’ailleurs, au statut que procure l’emploi, source d’identité collective et pas seulement source de revenus.

L’enracinement ouvrier est des plus minimes aux Etats-Unis, il est très important chez nous. Dans un cas, on peut déménager à la fois sa maison sur un camion et son emploi pour retravailler à 500 kilomètres ou davantage ; dans un autre cas, on veut « vivre et travailler au pays » et ressentir de façon douloureuse un déplacement professionnel de 30 ou 40 kilomètres.

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Cette seconde dimension est la plus délicate. Les directions d’entreprise dont les sièges se trouvent aux Etats-Unis ou en Allemagne ont souvent du mal à la percevoir et à la gérer. Des décisions rationnelles sont prises, qui viennent heurter le sentiment d’appartenance collective, d’identité collective. Il n’est pas anodin d’observer que, dans bien des cas, les révoltes, les séquestrations et les menaces d’explosion sont le fait d’usines dont le centre de décision ultime se situe hors de France.

- Des mesures à prendre -

La mise en place de mesures de réduction d’effectifs, voire de fermeture de site n’est pas pour autant chose impossible dans notre pays qui, tout autant qu’un autre, doit s’adapter en permanence et améliorer la performance de son outil de production.

Les entreprises qui réussissent cette adaptation sont plus nombreuses qu’on le pense, sans souhaiter être mises en valeur (sur ces questions, la médiatisation n’est pas un objectif !). Elles sont attentives à plusieurs conditions d’une démarche réussie : 
- veiller à ce que le financier ne commande pas en maître à l’industriel, à ce que la logique industrielle (qui est celle du développement durable) ne fléchisse pas devant la logique financière (soumise à la contrainte du rendement rapide), à ce que l’actionnaire conjugue ses intérêts avec ceux du client et ceux du salarié ; 
- disposer de directions d’établissement bien implantées et proches des salariés ainsi que de lignes hiérarchiques formées aux questions humaines et sociales ;

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Nortel - 15 juillet 2009

- conduire une politique de relations sociales avec des interlocuteurs syndicaux suffisamment en contact avec leur « base », capables eux aussi de gérer les équipes, de négocier des accords durables avec la direction, de contenir les risques de récupération des inquiétudes par des professionnels de l’agitation politique ; 
- travailler suffisamment en amont les solutions locales de reprise d’emplois ou d’activité, à travers des échanges avec les pouvoirs publics et les acteurs économiques des territoires concernés ; 
- respecter le facteur temps qui, dans toute affaire touchant aux hommes, est un élément essentiel de la réussite. Se hâter lentement n’est pas un paradoxe mais une nécessité, qui induit une préparation la plus soignée possible ; 
- relier les politiques et les pratiques de gestion sociale des différentes entreprises qui concourent à une même production : entreprise donneur d’ordre, assembliers, fournisseurs, sous-traitants, prestataires extérieurs. Le concept de responsabilité sociale des entreprises prend ici toute sa dimension.

- Sous la plage, les pavés ? -

Par delà « l’effet loupe » des medias et par delà les risques de récupération par l’extrême gauche, les conflits actuels qui valorisent la violence pour « obtenir plus » donnent une tonalité nouvelle au climat social de notre pays : celle de risques de violences ponctuelles sur un fond général de lourdeur et de résignation, que les acteurs traditionnels (patronat, syndicats, pouvoirs publics) peinent à gérer.

La fin de l’été sera chargé sur le front de l’emploi, sous l’effet de trois phénomènes : l’arrivée sur le marché du travail des nouveaux diplômés, la mise en œuvre de nouvelles restructurations dans les grands groupes, la fragilisation de nombreuses PME.

L’automne s’annonce délicat. Sous la plage de l’été, les pavés de la rentrée ?

A lire dans Les Études sociales et syndicales

- "Derrière les manifs, une lourdeur sociale", le 27 février 2009. 
- "De la protestation à la concertation sociale", 23 mars 2009. 
- "Faut-il séquestrer son patron ?", le 06 avril 2009. 
- "L’action directe, de Emile Pouget à Morjane Baba", le 20 avril 2009. 
- "Coupures d’électricité : il y a un siècle, déjà", le 11 mai 2009.


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