L'expert des relations

sociales et syndicales

Négocier : un DRH raconte

De 1973 à 2013, pendant quarante ans donc, Jean-Luc Vergne a exercé le métier de directeur des ressources humaines (DRH), dans quatre grands groupes français : Sanofi, Elf-Aquitaine, Peugeot-Citroën et Banques populaires-Caisses d'épargne. Il a été le président de l'AFPA (2008-2012) et de l'ANACT (2010-2013). De cette carrière riche en satisfactions et en moments difficiles, l'intéressé a tiré des enseignements et une passion qu'il transmet aujourd'hui aux générations montantes de DRH. Son livre « Itinéraire d'un DRH gâté » est un clin d'?il au film de Claude Lelouch « Itinéraire d'un enfant gâté ». On trouvera ci-dessous quelques notes d'expérience sur la conduite d'une négociation sociale.

Quelle que soit l’époque, quels que soient les interlocu­teurs, quels que soient les enjeux, on ne peut comprendre une négociation, et ce qui s’y joue, que si l’on en cerne bien l’environnement au préalable : le thème de la négo­ciation est-il un sujet majeur pour certaines organisations ? Comment les organisations syndicales se positionnent-elles entre elles, dans l’entreprise ou à l’échelon natio­nal ? Est-on en période d’élections, nationales ou dans l’entreprise ? Existe-t-il des conflits de leader ? Y a-t-il des problèmes de représentativité ? etc. Ces questions sont fondamentales, et tout DRH doit se les poser en perma­nence car elles conditionnent en grande partie la capacité à négocier des organisations. Ainsi, les conflits nationaux actuels entre CFDT et CGT ont certainement eu une grande influence sur l’Accord national interprofession­nel ; de même, le positionnement de Madame Parisot - qui souhaitait se présenter pour un troisième mandat à la tête du MEDEF et modifier les statuts - a certainement pesé sur le positionnement du Medef lors de ces négocia­tions et sur leur issue.

- Les contacts préalables -

Bien cerner l’environnement social de l’entreprise constitue donc un prérequis incontournable, et c’est une activité permanente : rien n’est plus changeant que les rapports de force et les relations humaines, et il faut donc constamment affiner et rafraîchir sa perception de la personnalité, des enjeux et du programme de chacun des protagonistes.

Pour ce faire, il est vital de rencontrer régulièrement les délégués syndicaux, de sonder leurs intentions, de cerner leurs marges de manœuvre et d’entamer la préparation de la négociation souvent bien avant son ouverture officielle. C’est ce que l’on appelle « le travail de couloir » : il s’agit d’éviter de poser des préalables qui bloquent la négociation, mais bien plutôt de dissiper les malentendus, d’apprendre à se connaître, de découvrir et de faire apparaitre des intérêts communs et convergents qui permettront de poser la base d’un accord.

C’est à partir de ce moment, dans les préliminaires de la négociation, que le DRH doit déployer une capacité à se mettre à la place de son interlocuteur, afin de faire émerger, avec lui, une ébauche de solutions. Cela implique de s’informer sur les autres et de se mettre en retrait : nous avons tous, toujours, une idée préconçue de ce que l’on imagine être la meilleure solution pour tout le monde, mais elle s’avère, en règle générale, très faible par rapport au fruit d’un travail en commun. C’est la partie la plus pure du travail, où l’on rencontre séparément les différents syndicats, où l’on s’isole et où l’on prend du recul afin de cerner ce sur quoi l’on peut s’entendre et ce que l’on peut faire ensemble. De ces échanges, parfois rugueux, souvent très conviviaux, sont sorties des pistes ou des solutions auxquelles personne n’avait pensé, et cela reste toujours un bon souvenir ! Mais il ne faut pas non plus être dupe : tout le monde ne se livre pas toujours totalement... Tout l’enjeu, face à une situation et un interlocuteur qui semblent bloqués, reste d’identifier une porte entrebâillée, et d’innover dans ses propositions.

J’ai la réputation d’être plus intuitif qu’intellectuel, et c’est vrai : je sens des choses, que je mets ensuite plus de temps à conceptualiser et à verbaliser. Et, sur un terrain aussi mouvant et plein de pièges que celui des relations sociales, cela m’a grandement aidé : parler trop vite est un grave défaut lorsque l’on est DRH... Ce qui ne signifie pas qu’il ne faille rien dire.

- La négociation proprement dite -

Vient ensuite le moment de la négociation proprement dite, vite caricaturée en grand-messe par certains. Et il est vrai que lorsqu’il y a en moyenne quatre délégués par syndicats, et sept syndicats, comme c’était le cas à la BPCE, ainsi que quatre membres de la direction des ressources humaines, on arrive rapidement à plus de 30 personnes autour de la table... Ceux qui parlent de « grand-messe » n’ont d’ailleurs pas totalement tort puisque certains éléments tiennent effectivement du rite ! Ainsi, les déclarations de chaque organisation syndicale, pendant une dizaine de minutes chacune, ressemblent fortement à un credo. Cela prend environ une heure, le ton passe du solennel au prosaïque, mais cette étape a son importance : c’est un tour de chauffe qui permet à chacun de se mettre en train. Il faut savoir écouter et entendre les sous-textes, car ces déclarations permettent à chaque syndicat de marquer son territoire, et de se positionner par rapport à ses homologues (et néanmoins rivaux !).

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2013 : Une délégation CFTC reçue à Matignon par le Premier ministre et deux ministres

C’est d’ailleurs là un enjeu pour de nombreux syndicalistes : en prenant la parole en premier, on a le champ libre pour radicaliser les positions dès l’origine et amener les autres organisations à devoir surenchérir ! SUD, à la BPCE, FO chez PSA ou la CGT chez Elf étaient particulièrement habiles à cet exercice... Le positionnement des organisations autour de la table, également, n’est pas innocent, et je veillais au « plan de table ». En effet, l’organisation qui fait face à la délégation « patronale » bénéficie d’un avantage logistique. Tous les syndicalistes apprennent ces bases dans leurs cours de formation syndicale, et c’est donc un jeu connu et accepté de tous.

Une fois le tour de chauffe effectué, on peut alors rentrer dans le vif de la négociation, qui peut durer quelques heures, une après-midi, voire une journée, en fonction des enjeux et des tactiques : j’ai ainsi le souvenir d’une négociation particulièrement dure et éprouvante chez Sanofi pendant laquelle les délégués m’avaient maintenu à la table des négociations de 14 heures jusqu’au milieu de la nuit. J’ai ensuite appris qu’ils avaient tous pris un déjeuner consistant avant 14 heures afin de pouvoir jouer l’usure. Aussi trivial qu’il puisse paraître, un tel détail joue nécessairement sur le cours des négociations et leur procurait à tout le moins un avantage physiologique ! Dans le même ordre d’idées, mais avec un happy end, j’ai aussi le souvenir d’une négociation longue et acharnée avec des ténors de la visite médicale, qui s’était soldée quelques heures après, également autour d’une table et tard dans la nuit, mais au Pied de Cochon ! Nous y avons dignement célébré notre âpre combat... sans victimes.

Les tactiques employées pour impressionner l’adversaire lors des négociations sont anciennes et connues de tous, mais elles fonctionnent toujours car elles jouent sur l’intimidation et font résonner les peurs et les réflexes ancestraux. Les fumigènes et les cornes de brume restent les mêmes dans les manifestations, car ils remplissent toujours leur office : galvaniser et mobiliser les foules. Pour ma part, j’ai connu plusieurs baptêmes du feu, et plusieurs occasions de tension, telles des séquestrations soft ou des invasions de la tour Elf (aujourd’hui Total), où 1 000 chimistes d’Atochem venaient scander des slogans avec pétards et grosses caisses, autour de la salle des négociations ! Dans ces moments, il ne faut pas céder à la provocation et ne rien dire qui pourrait envenimer la situation - ni rien promettre ou accepter sous le coup de l’émotion, bien évidemment ! Autant il est facile pour une organisation syndicale de revenir sur certaines de ses propositions, autant il est difficile pour une direction de reculer et de revenir sur ses engagements. C’est un reniement, et le respect que l’on inspire baisse à chaque fois... alors qu’il reste intact lorsque l’on ose refuser de manière claire et nette (mais cela n’empêche pas qu’il faille aussi savoir dire oui D. Je considère que l’on ne peut être respecté par nos interlocuteurs que lorsque la parole donnée vaut contrat, et c’est bien évidemment une règle d’or, lorsque l’on négocie, pour conserver sa crédibilité.

- La commedia dell’arte -

Il ne faut pas perdre de vue que, si la négociation n’est pas un jeu, elle n’en garde pas moins une dimension théâtrale, avec de brusques envolées et des respirations, les suspensions de séance qui permettent aux syndicats de se renseigner auprès de leur confédération, d’analyser en détail une nouvelle proposition, de « resserrer les boulons », pour simplement éviter que certains ne s’engagent trop vite. Lors des négociations salariales, je me servais de longues suspensions de séance - jusqu’à une heure - pour laisser croire que les discussions étaient ardues de mon côté, et pour les laisser « mariner » un peu. Je revenais ensuite avec une proposition qui avait été envisagée précédemment. Mais je pense que personne n’était dupe...

Au plan général, lors de négociations tendues, s’il ne faut pas céder à l’émotion, il ne faut pas non plus faire semblant : la pression est la même pour tous les participants, des deux côtés de la barrière, et il ne sert à rien de l’ignorer. Par ailleurs, on est également garant et responsable, lorsque l’on est dirigeant, du bon déroulement de la vie de l’entreprise. Je me souviens ainsi d’une manifestation « des Béarnais » devant la tour Elf que Philippe Jaffré, le PDG de l’époque, avait fait contenir par plusieurs cordons de gardes mobiles. J’avais alors pris l’initiative, en désobéissant, de faire couper ces cordons qui créaient un grand malaise chez ceux qui avaient décidé de travailler... Le sentiment de passer pour des « jaunes ». (...)

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Pour éviter que les situations borderline ne dérapent, comme lors des envahissements ou des séquestrations, il est vital que les leaders syndicaux tiennent leurs troupes, car eux seuls peuvent éviter les débordements. C’est pour cela qu’il ne faut jamais refuser de rencontrer une délégation, de l’écouter longuement, elle fera ensuite un compte rendu. Cela nécessite une petite mise en scène, avec des temps savamment découpés, à savoir : 20 minutes pour composer la délégation, 10 minutes pour trouver la salle (que l’on avait bien sûr réservée la veille !), et enfin entre une demi-heure et une heure d’écoute de la délégation. Moins, cela serait le signe d’un manque de reconnaissance de la part des interlocuteurs de la Direction et plus, les manifestants restés devant la porte commenceraient à s’impatienter. Dans ces moments tendus, malgré la carapace que l’expérience forge, j’ai souvent remercié le ciel d’avoir conservé mon accent méridional et ma facilité d’abord. Même si j’étais clairement identifié comme DRH, le dialogue n’était pas contraint ou empêché par des considérations de classe, bien vivantes dans l’esprit des marxistes intégristes... et des nantis.

- Un coup d’avance sur les concurrents -

Les syndicats que j’ai connus m’ont souvent reproché d’imposer un calendrier social chargé. Il est vrai que j’ai tenu une dizaine de négociations par an, sur un grand nombre de sujets : diversité, classifications, salaires, retraite, harmonisation des primes, responsabilité sociale d’entreprise... En réalité, ce calendrier était également chargé pour nous. Mais ces moments de négociations et d’échanges me permettaient deux choses : tout d’abord, je conservais un coup d’avance par rapport aux syndicats, mais surtout par rapport à nos concurrents... car il ne faut pas perdre de vue qu’un bon climat social est également facteur de performance économique. Enfin, ces négociations me permettaient de rester en prise avec le climat social de l’entreprise, car mes interlocuteurs m’en parlaient forcément, et d’une manière plus objective, moins engagée que si je les avais questionnés frontalement sur le sujet.

En outre, dans ma conception du métier de DRH, la Direction doit toujours être force de propositions, avec de nouveaux textes en permanence à proposer aux syndicats. D’une part, cela évite de se retrouver en position de faiblesse, et de devoir ensuite passer pour rétrograde face à des syndicats modernistes. D’autre part, s’il faut proposer en permanence, il ne faut pas systématiquement rechercher la signature, la finalité n’étant pas de « tordre le bras » aux syndicats pour signer à tout prix - même si une négociation aboutie, pour laquelle la majorité des interlocuteurs signe, constitue une belle réussite pour un DRH.

- Communiquer les résultats -

L’important, en l’espèce, reste que les salariés qui se voient appliquer une proposition ne soient pas rendus mécontents au point d’aller au conflit. Aujourd’hui, mais peut-être est-ce un effet de ma nouvelle sagesse, j’ai tendance à considérer qu’une négociation est réussie lorsqu’elle est gagnante/gagnante. Pendant longtemps, seuls les droits des salariés avaient droit de cité dans les négociations, et jamais l’intérêt de l’entreprise, l’intérêt commun, ne rentrait en ligne de compte. La situation a commencé à évoluer sur ce plan depuis quelques années, grâce notamment à l’arrivée de la RSE, qui considère l’entreprise comme étant au cœur de son écosystème de parties prenantes, et je persiste à croire que c’est une bonne évolution.

Enfin, une fois la négociation terminée, il reste un point qui n’est pas un détail : comment faire connaître l’issue de la négociation aux collaborateurs ? Et qui y parviendra le premier ? Auparavant, les syndicats, qui tractaient à l’entrée des sites, avaient une heure, voire une journée d’avance sur la Direction, ce qui leur permettait d’orienter les réactions en premier... Aujourd’hui, les messageries d’entreprise et les flashs infos instantanés permettent de pallier cette asymétrie, mais il est très important de garder la main, et d’associer l’entreprise aux décisions. D’autant plus que l’on a tendance à s’isoler dans la négociation, et à faire abstraction du monde extérieur - pour lequel on travaille, pourtant ! L’importance de la communication, aussi bien dans la phase post-négociation que dans la négociation elle-même, est un levier que les organisations syndicales savent bien utiliser. Au demeurant, il convient souvent de communiquer sur les enjeux avant la négociation pour amener les salariés à mieux comprendre les tenants et les aboutissants des accords par la suite.

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Itinéraire d’un DRH gâté, par Jean-Luc Vergne, Eyrolles, 2013, 210 pages, 17,- €.

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